L. Cinquin: «L'entreprise qui se veut digitale gagnerait à s'inspirer de l'entreprise libérée»

Par 20 juillet 2015 1 commentaire
Ludovic Cinquin

Les ressorts de la transformation digitale, donc culturelle, d'une entreprise sont très proches de ceux qu’ont mis en œuvre les entreprises libérées : c'est la thèse que professe Ludovic Cinquin, directeur général d'OCTO Technology.

Entretien réalisé dans le cadre de l'émission de radio L'Atelier numérique sur BFMBusiness avec Ludovic Cinquin, directeur général d'OCTO Technology et François Hisquin, président du directoire d'OCTO Technology.

À accompagner les entreprises, depuis de nombreuses années, dans leur transformation digitale, tous deux constatent que celles-ci, en aspirantes digitales, ont un intérêt certain à piocher dans les modèles des entreprises libérées, la transformation étant d'abord, plus que par l'outil, culturelle. Ludovic Cinquin s'est fait l'écho de ce discours lors de L'USI 2015, début juillet dernier.

Ludovic Cinquin, vous vous êtes exprimé lors de l’USI 2015 sur un sujet assez intriguant : « De l’entreprise digitale à l’entreprise libérée ». L’entreprise digitale, passons, mais quelle serait la définition de l’« entreprise libérée » ?

Ludovic Cinquin : C'est un terme qui commence à se répandre et à avoir un petit succès, et qui vient d’un livre, publié, il y a quelques années, sous le titre de Liberté & cie par Isaac Getz. Ce terme désigne les entreprises où les employés ont la liberté d’agir selon leur bon jugement, pour répondre au mieux aux objectifs de l’entreprise. Ces entreprises prennent le parti de laisser la bride sur le cou des employés, pour gérer les situations concrètes auxquelles ils sont confrontés.

Cela signifie-t-il que l’employé est libéré aussi de contrainte horaire ou hiérarchique ?

Ludovic C. : Parfois, oui. Certaines entreprises « libérées » sont allées très loin dans la démarche, et ont supprimé, par exemple, les managers intermédiaires. Un autre exemple plus courant de libération d’entreprise est la suppression des pointeuses. Certaines structures vont jusqu’à construire en commun avec les salariés, les plans de rémunération. Vous voyez qu’il y a plusieurs façons de faire en sorte que les entreprises se libèrent.

Existe-t-il des exemples d’entreprises françaises qui prennent le pas de l’entreprise libérée ?

Ludovic C. : Oui, il y a trois exemples marquants, souvent cités dans la littérature sur le sujet : Favi spécialisé dans la fonderie, Poult, un biscuitier, et Chronoflex qui fait de la maintenance de tuyaux. Mais il s’agit là de la partie émergée de l’iceberg. Il y en existe beaucoup d’autres, mais peu médiatisées. Aux États-Unis, les géants du web ont quelque peu repris ces principes-là. Les Google, LinkedIn, Facebook peuvent être considérés comme des entreprises libérées.

François Hisquin : L’entreprise modèle sur le sujet aux États-Unis est Zappos, qui a d’ailleurs été rachetée par Amazon. Tony Hsieh, le fondateur de Zappos a écrit un livre sur le sujet, L’entreprise du bonheur.

Mark Zuckerberg, en plateau
 

Vous faites un rapprochement, Ludovic Cinquin, entre l’entreprise digitale et l’entreprise libérée.

Ludovic C. : Chez Octo, nous accompagnons beaucoup d’entreprises qui essaient de devenir des entreprises digitales. Et le processus, on constate, commence par des coûts digitaux. Ce que j’appelle « coûts digitaux », c’est, par exemple, l’organisation d’un hackathon, la sortie d’une application iPad ou un Proof Of Concept autour du Big Data, par exemple. Sauf qu’à un moment, ces organisations sont confrontées à un enjeu : celui de construire une culture digitale. Et construire la culture digitale revient finalement à prendre acte du fait que la technologie change fondamentalement les façons de travailler dans les entreprises et les relations en management. Mon propos à l’USI était de dire que les entreprises qui souhaitent muter vers le digital ont tout à gagner à s’inspirer des entreprises qui se sont libérées et qui ne sont, pour autant, pas du tout digitales. Le cœur de métier du groupe Poult, biscuitier, reste très industriel. Mais ce sont probablement ces entreprises-là qui montrent la voie sur comment une entreprise peut changer sa culture et évoluer vers des modes de fonctionnement, plus ancrés dans notre XXIe siècle.

Et les outils numériques pourraient-ils contribuer à cette libération de l’entreprise ?

Ludovic C. : Oui, tout à fait et en même temps, le fait de commencer par l’outil est souvent une erreur. Les réseaux sociaux d’entreprise sont un exemple classique. Beaucoup d’entreprises ont installé un réseau social, en déduisant que ça les rendait « digitales ». Or, si la culture ne suit pas, vous avez juste ajouté un « machin » en plus, dans votre organisation, qui restera inutile et inutilisé.

Octo a occupé deux fois ces dernières années le top du classement « Great Places to work ». Avez-vous mis en place alors, chez Octo, une adaptation de l’entreprise libérée ?

François H. : Pas exactement. On ne s’est pas réveillés un matin en pensant qu’il fallait que nous soyons une entreprise libérée. En revanche, à la création d’OCTO en 1998, on était et on est encore aujourd’hui adeptes de ces principes. On a mis en place des choses assez naturelles. On évite de mettre des chapes de plomb sur les équipes et de définir des process, se rapprochant de celles des grands groupes. Ma réponse est mitigée. Mais si j’en crois le classement « Great Place to Work », qui est le fruit d’enquêtes réalisées à l’intérieur de l’entreprise, on a un modèle qui marche plutôt bien.

Vous évoquiez la machine grand groupe. Cette notion d’entreprise libérée est-elle vraiment compatible avec l’esprit grand groupe ?

Ludovic C. : Il y a une citation d’Henry Ford que j’aime beaucoup, pas forcément associée à la libération des entreprises, qui dit : « Que vous pensiez être capable ou ne pas être capable, dans les deux cas, vous avez raison.»

En fait, il y a quantité de choses possibles à instaurer dans les grands groupes, mais l’autocensure y est telle que peut-être, ils n’essaient pas assez d’aller dans cette direction. À tort.

 

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1 Commentaire

Voila la conjonction de l'agilité et de la libération. L'on ne nous épargnera vraiment rien dans le néant de la pensée managériale porté par ce mouvement des entreprises libérées et de son storytelling outrancier.

De quoi l'entreprise doit elle être libérée ? Le management est-il vraiment comment nous le décrivent nombre de consultants/coachs en entreprise libérée le responsable des rigidités et difficultés de l'entreprises ? Soyons un peu sérieux et dépassons l'expression de la détestation à l'encontre de l'encadrement de nombre de consultants ou d'enseignants n'ayant jamais occupé de fonctions en entreprise, certainement parcequ'ils n'en étaient pas capables.

Comment se fait-il que nombre d'entreprises de taille moyenne ou de petite taille reproduisent des organisations et des organigrammes dignes des grands groupes du CAC40 ?

Avant de parler de libération de l'entreprise ne faudrait-il pas se poser la question simplement des niveaux de contrôle que les dirigeants et les acteurs de la vie de l'entreprise (banquiers, administration, etc...) imposent ? Une fois ceci fait la baudruche de la mode de l'entreprise libérée se dégonflera toute seule.

Concernant la libération des entreprises de taille plus importante ou plus ancré dans un fonctionnement conventionnel, il convient de ne pas se contenter des quelques témoignages montés en épingle, mais d'aller apprendre au sein des très (trop) nombreux échecs. Vous trouverez quelques points de vigilance en tapant simplement : entreprise libérée imposture sur google, je vous incite ainsi à lire l'article que j'ai commis sur le site de parlons RH ainsi que le témoignage d'un collaborateur d'une entreprise libérée qui est dans les commentaires.

Enfin, posez vous la question, la durée de vie d'une startup en france est de moins de 1 an (j'ai entendu 8 mois). Sous-entendu pas le temps de créer un mode de fonctionnement libéré ou contraint. Mais que faire pour la part infime de ceux qui réussissent ? Comment ces modalités de fonctionnement peuvent-elles perdurer lorsque l'entreprise connait une croissance l'amenant à dépasser une vingtaine de personnes ? Concevoir son organisation en mode agile peut être intéressant au lancement de l'aventure, mais particulièrement mortifère par la suite...

Soumis par François GEUZE (non vérifié) - le 21 juillet 2015 à 15h55

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