L'organisation des équipes virtuelles encore à perfectionner

Par 19 janvier 2010
Mots-clés : Smart city

Pour les salariés qui travaillent ou ont travaillé au sein de groupes virtuels, certaines différences culturelles ou encore la distance restent des facteurs difficiles à gérer.

Près de 80 % des cadres travaillent ou ont travaillé au sein d’équipes virtuelles, rappelle The Economist Intelligence Unit. Problème : la branche recherche et conseil du magazine britannique explique dans une étude qu’un tiers des employés concernés est insatisfait de la manière dont ces dernières sont gérées. Les deux principaux problèmes auxquels ils font face sont l’incompréhension due aux différences culturelles et la difficulté de diriger une équipe à distance. Pour Jean-Luc Metzger, sociologue et directeur d’étude chez Orange Labs, il faut avant tout regarder de quelle équipe on parle. "Les équipes virtuelles peuvent avoir été formées autour d’un projet ou être simplement constituées de membres d’un même département éclaté géographiquement", explique-t-il à L’Atelier. Les modes de management seront nécessairement différents.
Les compétences nécessaires pour gérer une équipe virtuelle
"Dans le premier cas, les membres de l’équipe partageront moins de valeurs et de relations hiérarchiques que dans le deuxième". Avec la distance, il est aussi difficile au manager de s’incarner, et aux membres de l’équipes de faire montre de leur travail. Gérer une équipe à distance demande du coup des compétences particulières. "Il faut être organisé et avoir des capacités d’anticipation", affirme-t-il. Impossible d’improviser une réunion en se croisant dans le couloir. "Il faut également avoir des capacités de structuration et valoriser les interventions de chacun". Des exigences qui se rapprochent de la gestion de réunion à distance. Selon l'étude, les relations entre collègues sont également affectées par ce type de structure. Mais pour le sociologue, la distance n’est pas le facteur premier. "Les rapports hiérarchiques, la taille de l’équipe et la situation de l’entreprise sont plus déterminants".
Un empiètement sur la vie privée à relativiser
Malgré toutes ces difficultés, 65 % des personnes interrogées* continuent de croire que les avantages des équipes virtuelles l’emportent sur leurs inconvénients. D'ailleurs, pour continuer avec les conclusions positives, le rapport souligne que l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée n’est pas aussi affecté qu’on pourrait le craindre. Près de la moitié des cadres concernés affirment que ce n’est pas le cas, auquel il faut ajouter 20 % qui ne se prononcent pas. Une indécision qui n’est pas surprenante. "Si l’équipe comprend des membres de différents continents, il est inévitable que certaines réunions aient lieu en dehors des heures de travail de l’un ou l’autre", explique Jean-Luc Metzger. "En contrepartie, le fait de travailler à distance offre aussi une certaine souplesse". Pour éviter que cette souplesse ne se transforme en laxisme, l’important est alors de se doter de garanties quantitatives. "On fixe des objectifs chiffrés avec des délais et on juge des résultats a posteriori", explique le sociologue.
* Plus de quatre cents cadres à travers le monde ont été interrogées dans le cadre de cette étude

Mentions légales © L’Atelier BNP Paribas