"Les managers de proximité sont des acteurs clés de l'acceptation du 2.0"

Par 09 février 2010 2 commentaires
Mots-clés : Smart city

Le déploiement de solutions de travail collaboratif a un impact sur l'organisation des équipes. D'où l'intérêt de mettre en place en parallèle des modes de management facilitant leur installation.

Le point avec Anthony Poncier, consultant au sein du cabinet IDRH.
L’Atelier : Quel impact a eu le 2.0 sur le travail en équipe ?
Anthony Poncier : Les technologies 2.0 permettent de nouvelles formes de collaboration par leur facilité d’usage et leur ergonomie. Cela donne par exemple la possibilité d’échanger sur de bonnes pratiques, de mettre en place des FAQ interactives, de coproduire de la réflexion... Les employés ont aussi une vue plus large de qui intervient sur tel ou tel sujet au sein de l’entreprise.
Comment réagissent les différentes composantes de l’entreprise à leur déploiement ?
Le rôle des hauts responsables reste fondamentalement le même. Les employés vont pouvoir donner leur avis. Ces outils vont leur fournir plus d’autonomie et comme ils disposeront de plus de marges de manoeuvres ils seront plus impliqués. Mais c’est le rôle des middle managers qui est le plus remis en question.
Cela ne signifie pas forcément qu’il y a une évolution des compétences dont ils vont avoir besoin, mais leur posture va changer. Ils devront endosser un rôle d’animateur, permettre à l’équipe de collaborer et de s’organiser. Leur rôle est moins hiérarchique, c’est plus une question de leadership et de management transverse. Ce sont aussi eux qui vont permettre aux changements culturels de se faire. A l’inverse ils seront les premiers à faire frein si on ne leur donne pas de possibilités d’évoluer. Ce sont à la fois les plus impactés et ceux qui vont conduire le changement. Les middle managers sont des acteurs clés.
Il doit bien y avoir des moyens de faciliter l’adoption de ces nouvelles méthodes.
Bien sûr, et tout cela est possible à condition de mettre en place des processus et des modes de management. Jusqu’à présent, les gens travaillent au sein de business unit bien délimitées. Si on leur demande de travailler au delà de leur département sans que les règles d’évaluation n’aient été changées, il peut y avoir une certaine réticence de la part de leur manager. Donc il faut changer les règles de jeu au niveau du haut de la pyramide. Il ne faut plus noter seulement sur la performance individuelle mais sur le collaboratif. C’est aussi le rôle des responsables que de montrer l’exemple et de faire comprendre que les outils collaboratifs sont un enjeu important pour l’entreprise. La mise en place d’outils nouveaux constitue toujours une prise de risque. Surtout que dans le cas du 2.0, on présente un outil imparfait. Il faut laisser les employés s’exprimer, mettre en place des mesures pour encourager l’adhésion.
N'y a-t-il pas des profils plus à mêmes de s'en emparer ?
Il y a des prescripteurs qui vont se les approprier. Des gens qui ont une certaine expertise et qui sont reconnus dans l’entreprise. Souvent ce sont des gens de la génération X, contrairement aux idées reçues qui veulent que la génération Y soit forcément championne du collaboratif. Ce sont eux qui vont rendre l’adoption plus facile dans le reste de l’entreprise. Il y a aussi un effet viral. Une expérience menée au sein d’un département va faire boule de neige.

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2 Commentaires

bonjour,
je partage votre analyse : la mise en place du 2.0 impacte essentiellement les managers de proximité. Ce sont en effet eux qui peuvent avoir le sentiment de perdre de l'autonomie, du pouvoir. S'il est effectivement indispensable de revoir les modes d'organisation, d'évaluation, de définition des objectifs, de compétences nécessaires...(toute la panoplie des process RH !), cela soulève une question : il est impossible de modifier de façon transversale et immédiate tous les process RH : dans ce cas, par où commencer cette révolution pour passer d'une approche individuelle à une approche collective des principaux process RH ?

Soumis par franck la pinta (non vérifié) - le 10 février 2010 à 12h48

Pour ma part je ne parlerais pas forcément de révolution mais d'évolution naturelle : une partie significative de l'action RH et de management passe par la fluidité de l'information.

Or cette fluidité est à la fois rendue possible par les nouveaux outils mais aussi par une appropriation plutôt plus facile qu'auparavant grâce à l'usage privé des applications internet (réseaux sociaux, sites marchands...).

Ce qui reste compliqué : ce n'est pas parce que l'information circule bien qu'elle se transforme en actions.

C'est donc dans ce rôle de moteur et de motivation que doivent s'impliquer les managers terrain, là ou leur rôle de "courroie de transmission" s'amenuise.

Et en effet, un accompagnement de cette évolution s'impose.

Léonard

Soumis par Briot de La Crochais (non vérifié) - le 11 février 2010 à 13h29

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