Pour populariser le collaboratif, il faut d'abord penser bénéfice individuel

Par 07 février 2012 3 commentaires
Un pion rouge parmi des pions verts

Pour encourager les collaborateurs à utiliser les plates-formes mises en place par l'interne, il faut leur montrer les bénéfices qu'ils en tirent à titre personnel. Et montrer l'exemple pour diffuser les bonnes pratiques.

Interview de Miguel Membrado, fondateur et PDG de Kimind, agence spécialisée dans la stratégie de l'entreprise 2.0, à l'occasion de l'Enterprise Summit 2.0. Le salon se tient jusqu'à aujourd'hui au Cercle national des armées, à Paris.

L'Atelier : L'intégration d'outils collaboratifs en entreprise est vantée pour son impact sur les performances de cette dernière. Mais les collaborateurs adoptent-ils ces outils ?

Miguel Membrado : Oui, mais encore insuffisamment. En effet, culturellement, les entreprises sont hiérarchisées et les habitudes sont difficiles à modifier. Bien sûr, ces nouveaux usages ont de vrais bénéfices en matière de collaboration. Mais il faut aussi montrer les bénéfices que celui-ci peut tirer de ces outils pour qu'un collaborateur soit incité à les utiliser. Du coup, pour faire adopter ces technologies, il faut compter sur l'individualisme. Il faut mettre l'accent sur le fait que ces outils et usages apportent un bénéfice individuel, notamment d'efficacité, mais aussi de reconnaissance des pairs par la visibilité. A ces critères s'ajoute également l'autonomie, le sentiment intérieur de liberté. Les salariés peuvent, grâce à ces outils, modifier leurs habitudes de travail, notamment en travaillant hors du bureau grâce aux technologies de cloud computing. Ils récupèrent ainsi une marge de manœuvre dans leur façon de travailler. Ce sont ces avantages qui les feront les accepter.

Quel rôle tient le management dans la mise en place de ces nouvelles technologies ?

Il faut bien comprendre que ces méthodes de travail ne sont possibles que si l'organisation intègre ces usages dans ses processus de travail et fournit aux collaborateurs les outils nécessaires. Une des clefs du succès est l'implication du top management. Si ces pratiques collaboratives viennent d'eux, leur diffusion sera facilitée car ils montrent l'exemple. Par exemple, le top management d'un groupe automobile, sur son initiative, a utilisé un Google doc pour compiler les rapports de 150 de ses concessionnaires. Au lieu d'une semaine, la consolidation de ces données s'est faite en une journée. En donnant la possibilité à une équipe, sur un projet déterminé, d'utiliser de nouveaux outils ou d'organiser eux-mêmes leur collaboration, l'entreprise est en mesure d'analyser les réussites. Ces réussites sont alors communiquées comme autant de bonnes pratiques permettant d'en comprendre les avantages.

Mais l'entreprise dispose tout de même d'une marge de manœuvre ?

L'entreprise doit pouvoir intervenir afin d'intégrer ces usages dans les processus de l'entreprise. De sorte que si les collaborateurs n'adoptent pas les nouveaux outils mis à leur disposition, la direction informatique peut toujours empêcher l'utilisation d'autres outils. Ou rebondir sur les usages personnels des collaborateurs et les intégrer dans les processus. Le vrai sujet, c'est comment intégrer tous ces outils dans les vrais processus business. Ces nouvelles technologies doivent en effet améliorer la productivité et la performance de l'entreprise pour en voir la vraie valeur. Mais pour cela il faut du temps, 12 à 18 mois de conduite du changement plus ou moins soft le temps que l'interne s'imprègne de ces usages à son rythme.

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3 Commentaires

Je trouve très intéressant. Nous observons que de nombreuses entreprises pensent qu'il s'agit simplement d'acheter (ou de louer) un outil collaboratif, comme on achète une pièce à rapporter sur une machine pour que ça marche. Un stagiaire fait un cahier des charges, un comité choisit la solution et les utilisateurs n'ont plus qu'a adhérer. Très souvent le processus de gestion du changement est négligé et l'adhésion n'est pas au rendez-vous alors que l'intention initiale du top management était bonne. Je pense que les cadres moyens ne sont pas suffisamment formés et n'ont pas les outils pour accompagner ce changement et utilisent et utilisent un comportement de ''chef'' plutôt que de coach.

Soumis par yves pilet (non vérifié) - le 06 avril 2012 à 09h33

Les freins à l'intégration sont parfois d'autres comportementaux et psychologiques : la peur
est bien réelle et les outils pour certains semblent très complexes

Soumis par Marie Web (non vérifié) - le 21 janvier 2014 à 13h56

Les freins à l'intégration sont parfois d'autres comportementaux et psychologiques : la peur
est bien réelle et les outils pour certains semblent très complexes

Soumis par Marie Web (non vérifié) - le 21 janvier 2014 à 13h56

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