Start-up : un modèle de management révolu ?

Par 19 juin 2003
Mots-clés : Future of Retail, Europe

Anne-Marie Waser et Emmanuelle Savignac sont passionnées par les innovations technologiques. Au point d’écrire un recueil de témoignages et d’analyses sur une période d’effervescence déjà presque oubliée, celle où les start-up poussaient comme des champignons.

Anne-Marie Waser et Emmanuelle Savignac ne sont pas des génies de la toile ou des businesswomen du Net. Respectivement sociologue et anthropologue, les deux femmes que j’ai rencontrées non loin du Louvre n’en sont pas moins passionnées par les innovations technologiques. Au point d’écrire un recueil de témoignages et d’analyses sur une période d’effervescence déjà presque oubliée. Différents points de vue sont évoqués, des opinions diverses et variées s’expriment, mais une critique ferme résonne au cœur de cet ouvrage : les techniques de management, le système relationnel instauré dans les entreprises du multimédia y sont clairement décriés. Le pire est que ce système, loin d’avoir disparu, semble en pleine expansion !(Les propos des deux auteurs sont restitués tels quels)Atelier : Ce qui frappe le lecteur lorsque vous parlez de ces créateurs de start-up, que vous qualifiez de « rois », c’est leur manque de maturité et l’anarchie des modèles économiques qu’ils ont développés. Ce phénomène était-il à l’époque aussi général que vous l’exprimer ?Anne-Marie Waser : Il n’existait pas d’expérience, pas de précédent sur lequel s’appuyer dans le domaine des nouvelles technologies, donc personne ne pouvait anticiper les évolutions du marché. Les dirigeants des start-up ont tenté de définir des business plan, mais ils se sont presque tous avérés hasardeux.De plus, ces « rois » n’avaient aucun contradicteur, ou presque. Les seules personnes, toutes issues de « l’ancienne économie », qui ont voulu révéler aux yeux des dirigeants l’anarchie de leur modèle économique en développement, n’ont jamais été écoutées. Au mieux, elles ont réussi à mettre en place des structures de surveillance. Mais les outils d’analyse de la situation ou de la santé financière du marché n’ont pas eu le temps de se mettre en place.Emmanuelle Savignac : Il faut se replacer dans le contexte de l’époque. En 1997, la France possédait alors un taux de chômage supérieur à 12 %, et le marché des nouvelles technologies pouvait apparaître comme une manne fabuleuse. Les tentatives pour créer de nouveaux modèles économiques et le manque total de visibilité à moyen terme ont contribué à entretenir ce mythe.Les gens avaient envie d’y croire envers et contre tout. Cet engouement général a contribué à créer un effet « boule de neige », les différents groupes d’opinion se crédibilisant les uns les autres.Atelier : Les médias et les experts de l’Internet semblent jouer un rôle capital dans la montée en puissance de ces « rois », puis dans leur chute. Pensez-vous que les dirigeants des start-up seraient restés dans l’ombre sans cet élément ?E. S. : On a demandé aux médias, comme aux chefs d’entreprises innovantes, de savoir où vont les nouvelles technologies. Mais ils n’ont aucune visibilité et sont donc obligés de deviner l’avenir. Pour la première fois, nous avons assisté à un inversement des connaissances : les jeunes appréhendent beaucoup mieux les nouvelles technologies que la génération précédente. Certains investisseurs se sont laissés convaincre par l’engouement de cette jeunesse si sûre d’elle. De plus, beaucoup de jeunes n’ont pas attendu les investissements pour créer leur entreprise.Atelier : Pendant la phase d’euphorie autour des nouvelles technologies, le but premier des nombreuses start-up était d’être côtées en bourse, bien avant d’atteindre la rentabilité. Comment expliquez-vous ce paradoxe ?A.-M. W. : L’entrée en bourse légitimait les investissements. Et les futurs actionnaires poussaient pour que l’entrée soit la plus rapide possible. Beaucoup de personnes ont également crû que les cartes allaient être redistribuées en leur faveur, et se sont fortement impliquées dans les projets.E. S. : C’est un peu un pari sur l’avenir... Notons que la spéculation ne s’est pas cantonnée à l’aspect financier des nouvelles technologies, elle s’est développée partout : on a spéculé sur les projets, la publicité… Tous les secteurs en ont été victimes ! Sauf les artisans du Net, qui ne sont en général pas intéressés par l’entrée en bourse.Nous avons assisté finalement à une inversion complète des modèles économiques traditionnels : les entreprises traditionnelles doivent d’abord prouver leur rentabilité avant d’espérer rentrer en bourse ; ici, c’est l’inverse qui s’est produit, les start-up entrant en bourse pour prouver leur rentabilité. On pourrait faire un parallèle avec le comportement des médias qui, au lieu de jouer leur rôle d’observateur critique, ont choisi d’être acteur et caution du phénomène.Atelier : Qui sont ces passeurs, que vous qualifiez également de « fous » ?A.-M. W. : Ce ne sont pas des fous au sens littéral du terme, ce sont les fous du roi, les aiguillons critiques du système. Ce sont des personnes que l’on n’écoute pas, et qui sont de plus très peu nombreuses. On trouve parfois un ou deux fous dans les grandes entreprises de nouvelles technologies, mais il n’y a aucun contradicteur dans les petites. Ils sont atemporels, anachroniques. Peut-être ont-ils moins souffert de l’e-krach, ayant adhéré moins facilement à la tendance. Ils ont un regard rationnel et sont en permanence étonnés que le système continue à tourner…Ils observent le fonctionnement du système, voient les dysfonctionnement et les dénoncent. Mais ils restent proches des rois, des dirigeants de start-up, ayant un profil similaire pour un parcours différent. Ce sont des employés qui ne se sentent pas à leur place, décalés.Atelier : L’esprit d’Internet se voulait égalitaire, le réseau est ressenti comme un espace de liberté absolue… Pourtant les employés de la nouvelle économie sont ceux qui subissent le plus fortement la flexibilité. Comment expliquer ce paradoxe ?E. S. : Le travail est l’opium du peuple !* Ici, le travail se confond avec les loisirs, le patron avec les amis… Cela permet aux dirigeants de garder la main sur une population motivée, qui adhère et qui veut y croire. Les grands principes égalitaires ne peuvent pourtant pas s’appliquer, trop de distinctions, même informelles, empêchent une stricte égalité entre les collaborateurs.Ce système provoque une perte des codes, on ne distingue plus sphère publique et sphère privée… Très agréable à vivre tant que l’entreprise se porte bien, ce système peut s’avérer très violent quand la situation se dégrade. C’est alors que le patron-copain redevient le patron tout court pour vous mettre à la porte. Mais cet état des lieux est un prisme contemporain d’un management qui continue à se développer !Rappelons par ailleurs que deux tiers des salariés que nous avons interviewés ont été licenciés ! Comment vont-ils s’inscrire dans le fonctionnement d’une société au schéma de travail plus traditionnel, qui ne valorise pas leur expérience ? Et comment va pouvoir s’exprimer dorénavant leur rapport au travail ?A.-M. W. : On leur a fait miroiter de belles promesses à leur arrivée… Comment adhérer à nouveau au système d’une entreprise ? Les déçus de la période de folie autour d’Internet sont méfiants, ils se sentent coupables, absurdes…E. S. : Ils témoignent également d’un sentiment de deuil : ils n’ont observé aucune valorisation du travail qu’ils ont accompli, ils préfèrent donc tenter d’oublier l’échec. Ils ont évolué dans un milieu irrationnel et déstructurant, ils ont aujourd’hui du mal à décrire leur expérience.A.-M. W. : Nous avons parlé à des personnes qui n’étaient pas capable de tirer un bilan, qui n’arrive pas à qualifier des éléments qui n’existent plus. Certains n’arrivaient pas à définir quel était leur rôle dans l’entreprise !* « Le travail est l’opium du peuple… Je ne veux pas finir drogué » (Boris Vian)Atelier : Quel est votre vision pour l’avenir du réseau ?E. S. : Tout n’est pas à jeter. Des start-up s’en sortent, des personnes qui ont affirmé des principes forts, idéalistes, vecteurs de promesses, d’implication, d’innovation, sont toujours présentes et audibles.A.-M. W. : Les pratiques d’Internet sont aujourd’hui rentrées dans les mœurs. Ce sont les pratiques de management que nous critiquons, car elles portent une grande perversité dans leurs principes. Elles tentent de faire croire à l’autogestion, mais ce phénomène n’existe pas, l’évaluation est nécessaire, les règles régissant le collectif aussi. Ce management continue pourtant à se développer dans les agences et ailleurs…Extrait de « Start-up, Les rois éphémères », page 156 et 157 :        « Le sacre des nouveaux rois »    La fierté des managers connexionnistes est de ne pas avoir de stratégie : ils naviguent à vue. Ce sont des hommes d’instinct. Narcisse est naturellement doué. De rares plannings ont été établis et rarement tenus car la règle d’or est la réactivité. Les projets se succèdent, les uns écrasant parfois les autres lorsqu’ils décident qu’ils ne sont plus d’actualité. L’abandon d’un projet est alors une source de frustration pour des salariés qui voient s’anéantir toute une partie de leur travail, et souvent tout leur travail de plusieurs mois, sans explication. Il faut aller vite. Accepter. Réagir dans la seconde par rapport aux tendances qui semblent se dessiner ici ou là.    […] L’opacité a été une façon efficace de maintenir le pouvoir lorsque les managers manquaient de recul ou de compétences pour faire valoir leur autorité. Mais paradoxalement, les rares directeurs de département qui ont souhaité mettre en place des structures collectives afin de permettre aux autres d’évoluer dans un climat qu’ils jugeaient plus serein, ont pu se heurter parfois à des résistances importantes au sein de leur service. L’absence de définition des compétences, l’absence de sanction des produits par les marchés a favorisé l’individualisme et a permis le développement d’ego surdimensionnés. Certains salariés ont refusé le contrôle qu’aurait pu exercer leur directeur. Ils sont maîtres chez eux et seuls capables d’évaluer leur travail. Comme si leur jeunesse leur donnait une sorte d’accès inné à ces compétences encore peu définissables. Eux seuls peuvent avoir l’intuition du web, des produits, des procédures…"Start-up, Les rois éphémère", co-écrit par Emmanuel Savignac et Anne-Marie Waser, Editions Charles Léopold Mayer (Descartes & Cie)Collection TechnoCité, 2003Nicolas ALIX (Atelier groupe BNP Paribas)

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