Warner : « La data, c'est comme le ménage. Ça ne se remarque que quand c'est mal fait »

Par 21 décembre 2015 2 commentaires
Emmanuel Durand Warner

Bouleversement des modèles économiques, choc des cultures, la data érigée en nouvel héraut : le VP marketing de Warner Bros France analyse la révolution en marche dans les industries culturelles.

Auteur de « La Menace fantôme – les industries culturelles face au numérique », Emmanuel Durand s’est longuement penché sur la question de la disruption des industries culturelles, et d’autant plus, en sa qualité de senior vice-président marketing, innovation et data de Warner Bros France & Benelux. Son propos, loin d’être catastrophiste, éclaire avec discernement le chamboulement exercé sur les modèles économiques des ICC, par le numérique. Un chamboulement, mais certainement pas une destruction. Et le salut pourrait, selon lui, venir de la data.

Eclairage.

Entretien diffusé dans L’Atelier numérique sur BFMBusiness.

Le groupe Warner Bros est à la fois à la production et à la distribution d’oeuvres cinématographiques – et autres objets culturels. Par nature, votre secteur suit de très près les évolutions technologiques. Une question très vaste - qu’a changé le numérique pour Warner Bros ?

Emmanuel Durand : Il y a eu différents impacts. Le premier, très positif est que le nombre des écrans sur lesquels les gens peuvent retrouver nos contenus, a été multiplié.

Le développement des tablettes, mais aussi des smartphones a accru les possibilités de toucher le public, avec les différentes œuvres que nous produisons.

En revanche, de nouveaux business models ont fait leur apparition, modèles plus ou moins destructeurs de valeur. Nous sommes passés d’un modèle qui était essentiellement assis sur la possession, à un modèle qui repose désormais sur l’expérience, et donc, associé à de la location, voire même de l’abonnement.

Nous devons faire éclore de nouveaux modes de consommation numérique dont on sait qu’ils cannibalisent nos business existants. Et c’est compliqué, puisqu’il faut qu’on apprenne à se manger la jambe nous-mêmes.

Et comment Warner Bros réagit-il face, à la fois, à cette dématérialisation des contenus et cette tendance de l’abonnement « au kilo » ?

Lorsqu’on est une entreprise historique, et attaquée par une rupture comme celle-ci, la plus grande difficulté est dans l’affrontement de ces nouveaux business models avec ceux existants. Il est presque plus difficile pour une entreprise historique de se réinventer que pour une nouvelle entreprise de créer une activité de zéro. Pour nous, il s’agit de savoir jongler et d’équilibrer deux piliers dont celui des affaires existantes.

Par exemple, la vente de DVD est en baisse constante. Nous sommes en train de gérer et d’amortir une chute. Et nous savons bien qu’il n'y a pas de chance que le support physique retrouve sa croissance.

Nous devons faire éclore de nouveaux modes de consommation numérique dont on sait qu’ils cannibalisent nos business existants. Et c’est compliqué, puisqu’il faut qu’on apprenne à se manger la jambe nous-mêmes.

Nous devons tous apprendre actuellement. Nous devons tous cultiver notre curiosité, être capable d’expérimenter, accepter l’erreur sans la sanctionner.

Et concrètement, qu’avez-vous mis en place ?

En matière de structure, l’ennemi de l’innovation, dans ces cas-là, est le silo.

Il a été mis en place chez Warner, en France et dans d’autres pays, une structure dite de country management où, sous la même égide, se retrouvent les différentes divisions de Warner de manière à pouvoir au mieux arbitrer entre un modèle et un autre, sans générer trop de conflits internes.

C'est le premier point, et probablement un des plus importants.

Le second est une question de culture. La notion de métier y est très importante. Est valorisée une expertise métier très forte.

Et cette expertise, d’ordinaire un atout, peut se révéler être un frein lorsqu’on est confrontés à une rupture. Elle peut empêcher certaines personnes et souvent à des postes de direction de remettre en jeu leur titre, et de passer d’un statut de « sachant » à un statut d’ « apprenant ».

Nous devons tous apprendre actuellement. Nous devons tous cultiver notre curiosité, être capable d’expérimenter, accepter l’erreur sans la sanctionner.

Vous accompagnez donc ainsi vos collaborateurs. Qu’est-ce qui a changé pour le client Warner Bros ? Comment l’accompagne-t-on, comment le fidélise-t-on aujourd’hui ? Cet accompagnement passe-t-il par des programmes de fidélisation, comme, par exemple, My Warner ?

Oui, tout à fait, et de manière plus large.

On s’aperçoit que la multiplication des écrans et des contenus induit une notion d’hyper-choix, assez nouvelle et qui a tendance à faire baisser la valeur du contenu, qui reste notre actif principal. En parallèle de cette baisse croît la valeur de la recommandation.

Nous devons essayer d’arrêter d’être media-driven et réduire notre dépendance aux médias, pour devenir data-driven, de façon à ce que cette pression et ce bruit publicitaires se transforme grâce à la data en une recommandation à forte valeur ajoutée, auprès de nos consommateurs finaux. Et c’est ce que nous sommes en train de faire chez Warner.

La data, c'est comme le ménage. Ça ne se remarque que quand c'est mal fait.

Un programme de fidélisation comme My Warner pourrait-il donc recommander certains films, à l’instar d’un Spotify ou d’un LastFM qui recommandent certains groupes ?

C'est l’enjeu, oui tout à fait.

Cela peut se faire de différentes manières effectivement, soit en adaptant une pression publicitaire aux goûts du consommateur grâce aux informations récoltées – et qui restent peu intrusives. L’élément-clé sera la pertinence avec laquelle on parlera au consommateur. La data, c'est comme le ménage. Ça ne se remarque que quand c'est mal fait.

 

 

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2 Commentaires

Bonjour Emmanuel,
C'est tout a fait vrai et les ''industrie culturelles'', j'aime pas trop ce terme d'industrie mais cela reflète une certaine réalité de fonctionnement des grandes multinationales, ont payé cher pour le savoir (la musique en tête). Apres la data a souvent du mal a décrire les recettes du succès car le ''produit culturel'' reste majoritairement un prototype difficilement duplicable. En tout cas je te rejoins sur le constat et les solutions pas simples à mettre en œuvre lorsqu'il s'agit de à la fois couper la branche sur laquelle on est assis en espérant qu'une autre ait suffisamment grossi pour supporter le poids de l’organisation existante. Parfois il faut alléger...

Soumis par Antoine Lamarche (non vérifié) - le 22 décembre 2015 à 17h57

La disruption qu’opère l’ère de la Transformation Numérique rééquilibre les forces entre les entreprises historiques qui doivent se réinventer et les nouvelles entreprises qui créent une activité à partir de zéro. La valeur, plus que jamais, réside dans la capacité à exploiter –vite- les données et les transformer en décisions puis en actions.

Soumis par FREDERIC JACQUET (non vérifié) - le 26 janvier 2016 à 15h53

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