Les dossiers de l'Atelier

Le BPM est au coeur de la transformation de l'entreprise

La plupart des entreprises ne maîtrise pas l'ensemble du cycle de vie des processus métier, mais toutes en mesurent déjà les bénéfices. C'est en tous cas ce qui ressort de la conférence du 13 mars organisée par IBM.

Le concept de BPM (Business Process Management) n’est « rien d’autre » qu’une façon de décrire la manière de travailler d’une entreprise (un processus), avant de l’orchestrer, de le mettre sous surveillance puis de chercher à l’optimiser. Le tout reposant sur des standards techniques et métiers propres à rassurer les directions informatiques.  Il était apparu il y a quelques années, pour apporter une réponse aux besoins de transformation des métiers dans les entreprises. Des besoins aux origines très variées : réglementaires, organisationnelles, ou encore économiques.
La bouée de secours
Face à ces situations changeantes, les entreprises sont prises de court. Elles s’y prennent rarement à l’avance, sans gros moyens. Les premiers projets s’avèrent difficiles, créant d’ailleurs le scepticisme pour les suivants, qu’il faudra affronter, en plus des contraintes structurelles. C’est le fameux existant qui décrit aussi bien les habitudes que les systèmes d’information. Dans ce cadre, le BPM a souvent joué le rôle d’une bouée de secours. Avec des ensembles techniques associés, comme SOA (les architectures orientées service), il a permis de sortir de l’ornière des projets dans tous les domaines.
Implication du management nécessaire
Toutefois, les entreprises ne maîtrisent pas l'ensemble du cycle des processus. Les plus avancées n’en sont qu’au début du cycle d’optimisation. Des pistes sérieuses se font jour pour organiser la prochaine étape, avec la mise en place de comités de pilotage, d’une gouvernance dédiée au BPM, la nomination de nouveaux acteurs du changement. Le passage à des projets plus importants demande évidemment une implication du management. Plus important encore, il va demander une réflexion méthodologique qui, pour une fois, devra s’inspirer d’une réussite terrain.
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Le cycle de vie de serveurs vaut bien une cinquantaine de processus

Par 18 mars 2008
Mots-clés : Digital Working, Europe

Big Blue ne fait pas qu'appliquer le BMP chez les autres : il éprouve ses technologies en interne. Exemple dans une usine à Montpellier.

Prenez une usine montpelliéraine, spécialisée dans la logistique autour des grands serveurs informatiques : construction, livraison, vente, élimination et recyclage ou encore support technique à distance. En 2002, l’usine de Montpellier avec ses cinq cent personnes avait des contraintes fortes de délais de livraison, de productivité, d’audit et de certification. L’architecture du système d’information qui en découlait était extrêmement complexe, avec SAP et des applications propriétaires. Quant au lien entre ces deux derniers, il constituait un casse-tête. La direction du site demande l’optimisation de tout cela.  Dans un premier temps, il a fallu dresser une cartographie des processus, en essayant de lister ceux qui supportaient les fameuses certifications. "Il a également fallu définir un processus, détaille Pascal Durazzi, Responsable Business Transformation site IBM de Montpellier. A savoir "un enchaînement d’activités produisant une valeur ajoutée désirée par le client".
Plus de cinquante processus émergent
Et l’utilisation de tous les référentiels, ceux en place dans l’usine comme ceux en cours au niveau du groupe. Les responsables ont décidé d’impliquer tous les acteurs du site, dans tous les métiers (comptabilité, gestion de la production, qualité, etc). Cette organisation a permis de faire émerger un certain nombre de processus : cinquante-quatre au départ, ramenés depuis à trente-six après fusion de certains d’entre eux, avec des indicateurs de performances et de qualité (environ dix par processus). Tous sont revus tous les mois par le directeur. Un comité directeur se réunit également tous les trois mois pour discuter du réseau de processus, des fusions éventuelles, de la définition des périmètres de responsabilité. Au total, il aura fallu un an pour parvenir à une documentation de onze pages, standardisée. Celle-ci démontre à tout moment l’auditabilité des processus et le respect des bonnes pratiques.
Des améliorations de productivité
L’étape suivante, en cours de réalisation, est celle de l’automatisation, à partir du reingeneering de processus manuels. Cette couche d’agilité et d’orchestration concerne désormais sept processus. C’est là le véritable moteur de transformation de l’entreprise. Cette agilité concerne aussi la reprise de processus déjà automatisés puisque certains d’entre eux ont pu être transformés en 48 heures ! Dans certains cas, ces automatisations engendrent des améliorations de la productivité allant jusqu’à 15 % ! Ce point justifie aussi les efforts pour associer les collaborateurs du site à la démarche, plutôt que de leur imposer. Ils sont aujourd’hui 40 % à utiliser quotidiennement l’un de ces processus automatisés. Dans un avenir proche, on devrait voir l’émergence de composants SOA métiers, réutilisables. Une des nombreuses conséquences positives, selon Pascal Durazzi, de ce nouveau dialogue entre les métiers et l’informatique où cette dernière exécute les modèles des métiers sans les remettre en cause.

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