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Une innovation technologique concluante ne fait pas l'impasse sur l'humain

Qu'il s'agisse d'introduire une nouvelle technologie en interne ou de lancer un produit sur le marché, le succès dépend aussi de la capacité d'une entreprise d'être à l'écoute de ses clients et collaborateurs.

Les entreprises regardent d'un air plus décidé la nécessité d'innover comme levier de compétitivité. En Finlande, c'est ainsi plus d'une sur deux qui s'est penchée sur l'amélioration de produits ou de procédés entre 2006 et 2008. Mais qu'il s'agisse d'innover en externe ou en interne - par l'intégration de nouveaux process - il est nécessaire de respecter certaines règles. La principale étant de ne pas se soucier uniquement de l'aspect technologique du changement. En interne, cela implique d'apporter des modifications à l'organisation de l'entreprise et dans les processus de travail des collaborateurs. Etre à l'écoute des propositions de l'ensemble des membres d'une société s'inscrit aussi comme un facteur important.
Par le biais de plates-formes de collecte dédiées par exemple. En externe, il est nécessaire de bien sonder les attentes de ses clients avant de réfléchir à la technologie en elle-même et au design du produit. Sans usage correspondant à une demande, une innovation technologique ne porte pas les fruits attendus. Innover ne doit également pas être perçu uniquement comme la volonté de proposer un produit ou un service inédit. L'amélioration de solutions existantes peut aussi être une étape concluante, parfois plus à même de susciter l'intérêt et les investissements.

Un changement technologique réussi impose une réorganisation globale

Par 31 mars 2010
Mots-clés : Digital Working

La dimension matérielle n'est pas la seule à prendre en compte pour installer avec succès une nouvelle technologie au sein d'une entreprise. Des changements organisationnels doivent aussi être apportés.

e secret d'un changement technologique réussi en entreprise consiste à ne pas se concentrer uniquement sur les modifications liées à la technique, rappelle un chercheur de l'université d'Uppsala. Mais à trouver le juste équilibre entre ce qu'il appelle des facteurs rigides - tels que le déploiement de l'architecture à mettre en place, le planning ou les buts à atteindre - et d'autres dits flexibles. Comme la culture de la société, son état d'esprit et son organisation. Pour atteindre cet équilibre, il a mis au point un modèle de bonnes pratiques à destination des responsables. Le but étant d'aider les collaborateurs à bien prendre en compte le fait qu'une modification structurelle efficace passe par une interaction continue entre les dimensions sociale et matérielle. C'est-à-dire qu'en parallèle de l'introduction d'une technologie, il doit y avoir une évolution dans les processus de travail des employés.
La dimension humaine à son importance
Notamment au niveau des rôles qui doivent leur être attribués et de ce que cela implique au niveau d'éventuelles formations. En l'absence de telles initiatives organisationnelles, l'utilisation optimale d'une technologie ne sera pas possible, précise Einar Iveroth, le responsable du projet. "Certains pensent qu'une fois la nouvelle technologie implantée, les employés ont simplement à s'y adapter", regrette-t-il. Pour résoudre ce problème, il propose quatre niveaux de changement : celui de parvenir à un terrain, à un sens, à des intérêts et enfin à un comportement communs. Chaque niveau confère aux collaborateurs des activités, des outils, des connaissances et des rôles distincts, et où l’ensemble interagit.
Un cadre testé chez Ericsson
L’étude précise qu’en réalité, ce cadre commun ne peut jamais être entièrement accompli. Mais que plus on se rapprochera d’une somme de similitudes entre les niveaux, plus grande sera la probabilité d’acceptation d’un changement. Cet outil de bonnes pratiques, baptisé "The Commonality Framework for I-T enabled Change", a été éprouvé chez Ericsson, que le chercheur a accompagné dans le cadre d'un plan de transformation technologique à grande échelle. Celui-ci faisant passer le département Finance et Comptabilité de la compagnie d'un système décentralisé à un réseau global de centres de services partagés. 

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